Strategi Menyelamatkan Perusahaan Yang Sedang Sakit - Adi Jetendra

 

Pertumbuhan negatif, kesulitan keuangan yang semakin mendalam, pangsa pasar yang menciut secara drastis, kehilangan kepercayaan karyawan, pemegang saham dan masyarakat luas, terancam bangkrut. Semua ini adalah tanda-tanda perusahaan yang sedang “sakit”. Apa yang harus dilakukan jika perusahaan sedang mengalami masa sulit? Keputusan apa yang harus kita ambil dan tindakan apa yang perlu kita lakukan untuk “menyelamatkan” perusahaan yang sedang “sakit”?

Kelihatannya memang sulit, tetapi bukan tidak mungkin untuk dilakukan. Mengapa tidak belajar dari keputusan-keputusan besar para CEO handal untuk membawa perusahaan yang mereka pimpin keluar dari masa sulit? Ingin tahu rahasianya? Simak yang berikut.

Stop Pendarahan Perusahaan yang sakit umumnya ditandai dengan “pendarahan” hebat dalam bidang keuangan. Pendarahaan keuangan ini perlu segera ditangani agar perusahaan bisa tetap hidup. Ada berbagai strategi yang bisa diterapkan sebagai tindakan darurat penyelamatan. Berikut adalah dua strategi yang bisa kita teladani dari Elaine Chao dari United Way of America dan Jack Welch dari General Electric.

Reformasi Keuangan. Elaine Chao yang ditugaskan untuk menyelamatkan United Way of America dari keterpurukan menempatkan reformasi keuangan sebagai prioritas utamanya. Tindakan yang ia lakukan untuk mereformasi keuangan organisasi yang pada waktu itu bermasalah antara lain adalah dengan cara memangkas biaya tanpa membuat organisasi ini menjadi kelaparan dan makin terpuruk.

Ia memangkas biaya ke tingkat yang realistis, yaitu memotong biaya yang tidak perlu dan menghindari pengeluaran-pengeluaran besar yang tidak memberikan nilai tambah bagi perkembangan perusahaan di masa depan. Dinna Louise C. Dayao menceritakan dalam bukunya Asian Business Wisdom bahwa Elaine Chao memberlakukan reformasi ini tidak saja terbatas pada jajaran di bawahnya, tetapi juga pada dirinya sendiri. Misalnya, Chao memangkas sepertiga staf kantor pusat yang membengkak dan mewajibkan penggunaan tiket kelas ekonomi untuk semua perjalanan dinas (termasuk untuk dia sendiri).

Ia juga memperkenalkan sistem anggaran baru dengan prosedur pertanggung jawaban yang jelas yang belum pernah diterapkan sebelumnya. Pangkas yang Sekarat. Banyak perusahaan yang bermasalah jatuh ke masa sulit karena melakukan akuisisi dan ekspansi yang tidak dipertimbangkan dengan matang. Jadi, selain melakukan pemangkasan biaya, perusahaan yang sakit perlu memperbaiki kubu pertahanannya yang mulai rapuh.

Jika perusahaan terlalu banyak mengeluarkan biaya untuk mempertahankan unit-unit bisnis yang sakit yang tidak memberikan kontribusi positif bagi perkembangan perusahaan secara keseluruhan (bahkan merongrong kondisi keuangan), maka langkah selanjutnya adalah memangkas unit-unit bisnis yang tidak berprestasi tersebut sehingga bisa memfokuskan diri pada pengembangan unit-unit bisnis yang sehat.

Hal ini juga yang diusulkan oleh Jack Welch, komandan bisnis di perusahaan raksasa GE. Jack berpendapat bahwa untuk menang di masa sulit, perusahaan harus menjadi yang terbaik di bidang bisnis yang ditekuni. Salah satu upaya yang bisa dilakukan, menurut Jack Welch, adalah fokus pada bisnis inti dan divestasikan bisnis yang tidak berhubungan.

Membangun Kepercayaan

Hakekat dasar dari setiap jenis usaha adalah kepercayaan. Tanpa kepercayaan, tak ada yang akan mendukung bisnis tersebut. Tanpa kepercayaan, tak ada kegiatan usaha. Perusahaan yang “sakit” biasanya adalah perusahaan yang sudah kehilangan kepercayaan para pendukungnya. Jadi, untuk memulihkan kesehatan perusahaan, langkah penting yang harus dilakukan adalah memulihkan kepercayaan para pendukungnya, yaitu antara lain: karyawan, pemengang saham (sponsor), pelanggan, dan masyarakat umum. Beberapa cara berikut bisa kita coba untuk memenangkan kepercayaan.

Keyakinan. Bagaimana kita bisa meyakinkan orang lain akan potensi kita atau perusahaan kita jika kita sendiri tidak yakin akan hal tersebut. Dalam merintis proses pemulihan, kita juga harus memiliki rencana pemulihan yang benar-benar kita yakini dapat terlaksana dengan sukses. Misalnya saja Coleman Mockler dari Gillette yang telah menunjukkan keyakinannya akan future value perusahaan yang dipimpinnya.

Dengan keyakinan ini, Mockler berhasil juga meyakinkan tim manajemen eksekutif untuk bersama-sama berjuang merealisasikan rencana pemulihan perusahaan dari kebangkrutan. Ia juga berhasil membangkitkan kepercayaan ribuan investor akan strategi koreksi dan inovasi yang dijalankan perusahaan. Hasilnya, Mockler dan jajaran manajemen eksekutifnya berhasil menggagalkan upaya pengambilalihan saham mayoritas Gillette dari orang-orang yang dianggap hanya mementingkan keuntungan pribadi, yang mungkin akan berujung pada kehancuran perusahaan ini.

Selanjutnya dengan keyakinan tinggi, Coleman Mockler yang yakin bahwa nilai perusahaan di masa depan akan meningkat, memimpin Gillette untuk tampil sebagai perusahaan pemenang. Prestasinya yang gemilang atas upaya penyehatan perusahaan diakui dunia bisnis, dan keyakinannya yang tinggi atas nilai masa depan perusahaan telah membawanya menjadi pebisnis ulung yang diakui dan disegani oleh kawan, lawan juga masyarakat bisnis di forum internasional.

Komunikasi. Thomas J. Neff dan James N. Citrin dalam buku mereka Lessons from the Top mengungkapkan bahwa komunikasi merupakan senjata ampuh yang perlu dimiliki oleh para pemimpin bisnis untuk membangun kepercayaan.

Michael Teng, pebisnis yang dijuluki sebagai penyelamat perusahaan sakit, bahkan menekankan bahwa seorang pemimpin bisnis perlu berkomunikasi secara teratur dengan karyawan, pelanggan, pemegang saham, pemasok, bankir dan semua pihak terkait. Hal ini juga dilakukan oleh Elaine Chao dari United Way of America yang dalam tahap pemulihan untuk menginformasikan upaya perbaikan yang sedang dilakukan, kemajuan yang sudah dicapai, dan rencana sukses yang akan dilaksanakan.

Ia membangun kontak-kontak pribadi melalui kunjungan secara langsung kepada para donator, sponsor, sukarelawan, pelanggan, kontributor dan pendukung organisasi yang dipimpinnya di 26 negara bagian. Chao juga memperbaiki komunikasi internal dengan mengadakan rapat staff secara rutin dan mengupayakan sistem yang memungkinkan penyaluran informasi secara cepat dan akurat. Chao percaya bahwa komunikasi adalah cara terbaik untuk membangun kembali kepercayaan publik.

Menyusun Kekuatan

Upaya menghentikan pendarahan dan membangun kepercayaan tidaklah cukup. Kedua strategi ini perlu ditunjang dengan upaya penyusunan kekuatan yang bisa membawa perusahaan untuk tinggal landas meraih kemenangan. Membentuk Tim Inti. Jim Collins dalam bukunya Good to Great mengungkapkan bahwa untuk membawa perusahaan menjadi perusahaan pemenang, seorang CEO perlu memilih dengan hati-hati tim inti yang akan menjadi pendukungnya.

Setelah itu barulah bisa ditentukan bersama langkah strategis yang bisa diambil sebagai upaya pemulihan. Dick Cooley dan Arnie Arbuckle dari Wells Fargo Bank di Amerika Serikat sependapat dengan Jim Collins. Yang pertama-tama mereka lakukan ketika diberi tugas untuk menyehatkan Wells Fargo yang berada pada kondisi perusahaan dan industri perbankan yang buruk bukannya langsung menentukan apa yang harus dilakukan, melainkan terlebih dulu mengumpulkan orang-orang terbaik untuk masuk dalam tim inti (dan memangkas orang yang tidak tepat).

Setelah itu barulah mereka bersama-sama dengan orang-orang pilihan tersebut menentukan arah yang tepat untuk memulihkan kesehatan perusahaan. Cooley dan Arbuckle yakin bahwa perusahaan akan kuat jika didukung oleh orang-orang yang kuat karena orang-orang seperti ini sesuai dengan kualitasnya bisa lebih mudah menterjemahkan visi yang telah ditentukan, dan umumnya telah memiliki motivasi internal untuk sukses.

Fokus pada Kekuatan Inti. Perusahaan yang sedang sekarat, jika harus juga mengurusi unit-unit bisnis yang sekarat tidak akan bertahan lama. Untuk itu, perusahaan, harus bisa mengidentifikasi kekuatan inti yang dapat membawa perusahaan menjadi yang terbaik dalam industri yang ditekuni. Dalam mengidentifikasikan kekuatan inti, pemimpin bisnis juga harus bisa membaca pergerakan dan perubahan yang terjadi di pasar dan menyesuaikan pengembangan kekuatan inti dengan perubahan tersebut.

Jika kekuatan inti sudah diketahui, segala upaya dan sumberdaya bisa difokuskan untuk mengembangkan kekuatan, yang mungkin saja merupakan modifikasi ataupun perubahan radikal dari bisnis inti yang selama in ditekuni.

Darwin E. Smith dari Kimberly dan Clark memutuskan untuk menutup pabrik kertas yang telah 20 tahun menjadi bisnis inti perusahaan yang dipimpinnya. Setelah membaca pergerakan pasar, Smith memutuskan untuk memfokuskan usaha pemulihan dan pengembangan pada upaya menggeser bisnis kertas yang selama ini ditekuni ke bisnis produk konsumen yang berbasis kertas (misalnya: tissue, celana anti basah untuk bayi ).

Pada saat itu Smith dihadapi pada pilihan: tetap pada bisnis pabrik kertas yang selama ini ditekuninya, atau berkembang sesuai dengan perubahaan yang terjadi di pasar dengan masuk ke industri produk konsumen berbasis kertas dan berhadapan langsung dengan pesaing besar yang sudah lama berada di pasar (Scott paper) maupun pesaing baru (Proctor and Gamble).

Untuk bangkit dari keterpurukan, Smith mengambil alternatif kedua, yaitu menggeser bisnis inti ke bisnis produk konsumen berbasis kertas. Untuk itu ia dan jajarannya harus bekerja keras dan berjuang agar tidak mati tergilas persaingan (karena pilihannya adalah: mati atau menang).

Demikian juga dengan Jim Harring, nakhoda Kroeger, perusahaan yang bergerak di industri ritel. Jika pesaing besarnya yang berjaya pada waktu itu (A & P) tetap bertahan pada bisnis inti yang bergerak di bidang supermarket komunitas, maka Jim Harring lebih memilih untuk proaktif dalam membaca perubahaan di pasar yang mengarah pada pendirian superstore yang diminati masyarakat karena kelengkapan produk, harga murah, dan tempat yang nyaman. Seperti juga Smith yang berhasil menang atas para pesaing besarnya, Harring juga akhirnya berhasil mengalahkan A & P.

Mencegah adalah lebih baik dari pada mengobati. Perusahaan yang sehat, sebaiknya terus mengadakan perubahan-perubahan ke arah perbaikan dengan membaca pergerakan yang ada di pasar sebelum perusahaan terpaksa melakukan perubahan radikal yang menyakitkan semua pihak.

Namun, untuk perusahaan yang sudah terlanjut sakit, sang CEO harus sadar bahwa perusahaan yang dipimpinya sakit dan harus segera disehatkan kembali dengan cara menghentikan pendarahaan keuangan, membangun kepercayaan, dan menyusun kekuatan untuk lepas landas.

Bagaimanapun kondisi perusahaan atau bagian yang kita pimpin saat ini (sehat, agak sehat, kurang sehat ataupun sekarat), kita bisa mengambil pelajaran berharga dari keputusan besar dan strategi cerdas yang telah diambil para CEO handal dalam menyelamatkan perusahaan mereka dari kejatuhan.

(dinaseptariani.blogspot.com)