Strategi Menyelamatkan Perusahaan Yang Sedang Sakit - Adi Jetendra
Pertumbuhan negatif, kesulitan keuangan yang semakin mendalam, pangsa
pasar yang menciut secara drastis, kehilangan kepercayaan karyawan,
pemegang saham dan masyarakat luas, terancam bangkrut. Semua ini adalah
tanda-tanda perusahaan yang sedang “sakit”. Apa yang harus dilakukan
jika perusahaan sedang mengalami masa sulit? Keputusan apa yang harus
kita ambil dan tindakan apa yang perlu kita lakukan untuk
“menyelamatkan” perusahaan yang sedang “sakit”?
Kelihatannya memang sulit, tetapi bukan tidak mungkin untuk dilakukan.
Mengapa tidak belajar dari keputusan-keputusan besar para CEO handal
untuk membawa perusahaan yang mereka pimpin keluar dari masa sulit?
Ingin tahu rahasianya? Simak yang berikut.
Stop Pendarahan Perusahaan yang sakit umumnya ditandai dengan
“pendarahan” hebat dalam bidang keuangan. Pendarahaan keuangan ini perlu
segera ditangani agar perusahaan bisa tetap hidup. Ada berbagai
strategi yang bisa diterapkan sebagai tindakan darurat penyelamatan.
Berikut adalah dua strategi yang bisa kita teladani dari Elaine Chao
dari United Way of America dan Jack Welch dari General Electric.
Reformasi Keuangan. Elaine Chao yang ditugaskan untuk menyelamatkan
United Way of America dari keterpurukan menempatkan reformasi keuangan
sebagai prioritas utamanya. Tindakan yang ia lakukan untuk mereformasi
keuangan organisasi yang pada waktu itu bermasalah antara lain adalah
dengan cara memangkas biaya tanpa membuat organisasi ini menjadi
kelaparan dan makin terpuruk.
Ia memangkas biaya ke tingkat yang realistis, yaitu memotong biaya yang
tidak perlu dan menghindari pengeluaran-pengeluaran besar yang tidak
memberikan nilai tambah bagi perkembangan perusahaan di masa depan.
Dinna Louise C. Dayao menceritakan dalam bukunya Asian Business Wisdom
bahwa Elaine Chao memberlakukan reformasi ini tidak saja terbatas pada
jajaran di bawahnya, tetapi juga pada dirinya sendiri. Misalnya, Chao
memangkas sepertiga staf kantor pusat yang membengkak dan mewajibkan
penggunaan tiket kelas ekonomi untuk semua perjalanan dinas (termasuk
untuk dia sendiri).
Ia juga memperkenalkan sistem anggaran baru dengan prosedur pertanggung
jawaban yang jelas yang belum pernah diterapkan sebelumnya. Pangkas
yang Sekarat. Banyak perusahaan yang bermasalah jatuh ke masa sulit
karena melakukan akuisisi dan ekspansi yang tidak dipertimbangkan dengan
matang. Jadi, selain melakukan pemangkasan biaya, perusahaan yang sakit
perlu memperbaiki kubu pertahanannya yang mulai rapuh.
Jika perusahaan terlalu banyak mengeluarkan biaya untuk mempertahankan
unit-unit bisnis yang sakit yang tidak memberikan kontribusi positif
bagi perkembangan perusahaan secara keseluruhan (bahkan merongrong
kondisi keuangan), maka langkah selanjutnya adalah memangkas unit-unit
bisnis yang tidak berprestasi tersebut sehingga bisa memfokuskan diri
pada pengembangan unit-unit bisnis yang sehat.
Hal ini juga yang diusulkan oleh Jack Welch, komandan bisnis di
perusahaan raksasa GE. Jack berpendapat bahwa untuk menang di masa
sulit, perusahaan harus menjadi yang terbaik di bidang bisnis yang
ditekuni. Salah satu upaya yang bisa dilakukan, menurut Jack Welch,
adalah fokus pada bisnis inti dan divestasikan bisnis yang tidak
berhubungan.
Membangun Kepercayaan
Hakekat dasar dari setiap jenis usaha adalah kepercayaan. Tanpa
kepercayaan, tak ada yang akan mendukung bisnis tersebut. Tanpa
kepercayaan, tak ada kegiatan usaha. Perusahaan yang “sakit” biasanya
adalah perusahaan yang sudah kehilangan kepercayaan para pendukungnya.
Jadi, untuk memulihkan kesehatan perusahaan, langkah penting yang harus
dilakukan adalah memulihkan kepercayaan para pendukungnya, yaitu antara
lain: karyawan, pemengang saham (sponsor), pelanggan, dan masyarakat
umum. Beberapa cara berikut bisa kita coba untuk memenangkan
kepercayaan.
Keyakinan. Bagaimana kita bisa meyakinkan orang lain akan potensi kita
atau perusahaan kita jika kita sendiri tidak yakin akan hal tersebut.
Dalam merintis proses pemulihan, kita juga harus memiliki rencana
pemulihan yang benar-benar kita yakini dapat terlaksana dengan sukses.
Misalnya saja Coleman Mockler dari Gillette yang telah menunjukkan
keyakinannya akan future value perusahaan yang dipimpinnya.
Dengan keyakinan ini, Mockler berhasil juga meyakinkan tim manajemen
eksekutif untuk bersama-sama berjuang merealisasikan rencana pemulihan
perusahaan dari kebangkrutan. Ia juga berhasil membangkitkan kepercayaan
ribuan investor akan strategi koreksi dan inovasi yang dijalankan
perusahaan. Hasilnya, Mockler dan jajaran manajemen eksekutifnya
berhasil menggagalkan upaya pengambilalihan saham mayoritas Gillette
dari orang-orang yang dianggap hanya mementingkan keuntungan pribadi,
yang mungkin akan berujung pada kehancuran perusahaan ini.
Selanjutnya dengan keyakinan tinggi, Coleman Mockler yang yakin bahwa
nilai perusahaan di masa depan akan meningkat, memimpin Gillette untuk
tampil sebagai perusahaan pemenang. Prestasinya yang gemilang atas upaya
penyehatan perusahaan diakui dunia bisnis, dan keyakinannya yang tinggi
atas nilai masa depan perusahaan telah membawanya menjadi pebisnis
ulung yang diakui dan disegani oleh kawan, lawan juga masyarakat bisnis
di forum internasional.
Komunikasi. Thomas J. Neff dan James N. Citrin dalam buku mereka
Lessons from the Top mengungkapkan bahwa komunikasi merupakan senjata
ampuh yang perlu dimiliki oleh para pemimpin bisnis untuk membangun
kepercayaan.
Michael Teng, pebisnis yang dijuluki sebagai penyelamat perusahaan
sakit, bahkan menekankan bahwa seorang pemimpin bisnis perlu
berkomunikasi secara teratur dengan karyawan, pelanggan, pemegang saham,
pemasok, bankir dan semua pihak terkait. Hal ini juga dilakukan oleh
Elaine Chao dari United Way of America yang dalam tahap pemulihan untuk
menginformasikan upaya perbaikan yang sedang dilakukan, kemajuan yang
sudah dicapai, dan rencana sukses yang akan dilaksanakan.
Ia membangun kontak-kontak pribadi melalui kunjungan secara langsung
kepada para donator, sponsor, sukarelawan, pelanggan, kontributor dan
pendukung organisasi yang dipimpinnya di 26 negara bagian. Chao juga
memperbaiki komunikasi internal dengan mengadakan rapat staff secara
rutin dan mengupayakan sistem yang memungkinkan penyaluran informasi
secara cepat dan akurat. Chao percaya bahwa komunikasi adalah cara
terbaik untuk membangun kembali kepercayaan publik.
Menyusun Kekuatan
Upaya menghentikan pendarahan dan membangun kepercayaan tidaklah cukup.
Kedua strategi ini perlu ditunjang dengan upaya penyusunan kekuatan
yang bisa membawa perusahaan untuk tinggal landas meraih kemenangan.
Membentuk Tim Inti. Jim Collins dalam bukunya Good to Great
mengungkapkan bahwa untuk membawa perusahaan menjadi perusahaan
pemenang, seorang CEO perlu memilih dengan hati-hati tim inti yang akan
menjadi pendukungnya.
Setelah itu barulah bisa ditentukan bersama langkah strategis yang bisa
diambil sebagai upaya pemulihan. Dick Cooley dan Arnie Arbuckle dari
Wells Fargo Bank di Amerika Serikat sependapat dengan Jim Collins. Yang
pertama-tama mereka lakukan ketika diberi tugas untuk menyehatkan Wells
Fargo yang berada pada kondisi perusahaan dan industri perbankan yang
buruk bukannya langsung menentukan apa yang harus dilakukan, melainkan
terlebih dulu mengumpulkan orang-orang terbaik untuk masuk dalam tim
inti (dan memangkas orang yang tidak tepat).
Setelah itu barulah mereka bersama-sama dengan orang-orang pilihan
tersebut menentukan arah yang tepat untuk memulihkan kesehatan
perusahaan. Cooley dan Arbuckle yakin bahwa perusahaan akan kuat jika
didukung oleh orang-orang yang kuat karena orang-orang seperti ini
sesuai dengan kualitasnya bisa lebih mudah menterjemahkan visi yang
telah ditentukan, dan umumnya telah memiliki motivasi internal untuk
sukses.
Fokus pada Kekuatan Inti. Perusahaan yang sedang sekarat, jika harus
juga mengurusi unit-unit bisnis yang sekarat tidak akan bertahan lama.
Untuk itu, perusahaan, harus bisa mengidentifikasi kekuatan inti yang
dapat membawa perusahaan menjadi yang terbaik dalam industri yang
ditekuni. Dalam mengidentifikasikan kekuatan inti, pemimpin bisnis juga
harus bisa membaca pergerakan dan perubahan yang terjadi di pasar dan
menyesuaikan pengembangan kekuatan inti dengan perubahan tersebut.
Jika kekuatan inti sudah diketahui, segala upaya dan sumberdaya bisa
difokuskan untuk mengembangkan kekuatan, yang mungkin saja merupakan
modifikasi ataupun perubahan radikal dari bisnis inti yang selama in
ditekuni.
Darwin E. Smith dari Kimberly dan Clark memutuskan untuk menutup pabrik
kertas yang telah 20 tahun menjadi bisnis inti perusahaan yang
dipimpinnya. Setelah membaca pergerakan pasar, Smith memutuskan untuk
memfokuskan usaha pemulihan dan pengembangan pada upaya menggeser bisnis
kertas yang selama ini ditekuni ke bisnis produk konsumen yang berbasis
kertas (misalnya: tissue, celana anti basah untuk bayi ).
Pada saat itu Smith dihadapi pada pilihan: tetap pada bisnis pabrik
kertas yang selama ini ditekuninya, atau berkembang sesuai dengan
perubahaan yang terjadi di pasar dengan masuk ke industri produk
konsumen berbasis kertas dan berhadapan langsung dengan pesaing besar
yang sudah lama berada di pasar (Scott paper) maupun pesaing baru
(Proctor and Gamble).
Untuk bangkit dari keterpurukan, Smith mengambil alternatif kedua,
yaitu menggeser bisnis inti ke bisnis produk konsumen berbasis kertas.
Untuk itu ia dan jajarannya harus bekerja keras dan berjuang agar tidak
mati tergilas persaingan (karena pilihannya adalah: mati atau menang).
Demikian juga dengan Jim Harring, nakhoda Kroeger, perusahaan yang
bergerak di industri ritel. Jika pesaing besarnya yang berjaya pada
waktu itu (A & P) tetap bertahan pada bisnis inti yang bergerak di
bidang supermarket komunitas, maka Jim Harring lebih memilih untuk
proaktif dalam membaca perubahaan di pasar yang mengarah pada pendirian
superstore yang diminati masyarakat karena kelengkapan produk, harga
murah, dan tempat yang nyaman. Seperti juga Smith yang berhasil menang
atas para pesaing besarnya, Harring juga akhirnya berhasil mengalahkan A
& P.
Mencegah adalah lebih baik dari pada mengobati. Perusahaan yang sehat,
sebaiknya terus mengadakan perubahan-perubahan ke arah perbaikan dengan
membaca pergerakan yang ada di pasar sebelum perusahaan terpaksa
melakukan perubahan radikal yang menyakitkan semua pihak.
Namun, untuk perusahaan yang sudah terlanjut sakit, sang CEO harus
sadar bahwa perusahaan yang dipimpinya sakit dan harus segera disehatkan
kembali dengan cara menghentikan pendarahaan keuangan, membangun
kepercayaan, dan menyusun kekuatan untuk lepas landas.
Bagaimanapun kondisi perusahaan atau bagian yang kita pimpin saat ini
(sehat, agak sehat, kurang sehat ataupun sekarat), kita bisa mengambil
pelajaran berharga dari keputusan besar dan strategi cerdas yang telah
diambil para CEO handal dalam menyelamatkan perusahaan mereka dari
kejatuhan.
(dinaseptariani.blogspot.com)